北原先生從33歲當上日本慶應大學經濟系副教授以后，就開始有了自己的“北原講座”。他每年從3年級學生中挑選10到15名學生進講座學習，畢業(yè)后，大家常回到母校跟北原老師談談企業(yè)現(xiàn)狀，也聽老師講講最新的經濟學知識。40年來，北原講座的學生人數(shù)超過了400人。盡管日本泡沫經濟崩潰后，企業(yè)形式發(fā)生了很大的變化，但從北原講座畢業(yè)生近20年的發(fā)展來看，大家依然穩(wěn)步升遷，秩序井然。從這些學生的發(fā)展中可以看出，日本企業(yè)的獨特文化依然使其保持著穩(wěn)定的發(fā)展結構。
臨時工對正式工形成壓力
一說到日本的企業(yè)制度，人們的第一印象就是赫赫有名的“終身雇傭制”。人們將西方經濟從戰(zhàn)后的1945年到1975年稱為“三十年黃金期”，而日本經濟的高速發(fā)展則持續(xù)到1993年，差不多近50年。在這段時間內，日本勞動力市場從沒有開放過，勞動力短缺，這也催生了“終身雇傭制”。不少經濟學家認為，是“終身雇傭制”帶來了日本經濟的騰飛，因為它保證了員工對企業(yè)的忠誠，使所有員工都能百分之百地努力為企業(yè)打拼。
然而，慶應大學的井村教授卻不這么認為，在她看來，“終身雇傭制”能夠有效地維持下去，與“轉籍”、臨時工制度的同時存在密不可分。井村教授告訴記者，她的學生有四五百人，每年新年收到學生們寄來的賀卡后，她就會把他們的工作狀況一一記錄在冊。“很多學生是幾年一換工作，不少進大企業(yè)工作的學生也會被暫時調到子公司去工作一段時間（日語為“出向”）。工作業(yè)績好的人能回總公司，但也有不少人最后把關系也轉到了子公司（日語為“轉籍”）。在我的學生中，很少有人一直在一個地方干一種工作的。”
隨著日本企業(yè)的發(fā)展，總有一些進步慢的員工會逐漸落伍，盡管企業(yè)對他們終身聘用，但還是會將他們向下一級移動，讓他們去子公司甚至更低一級的“孫公司”工作。有些依然跟不上公司發(fā)展腳步的員工，最終會被要求離開。
另外，近些年日本企業(yè)中的臨時工也越來越多。日本人把臨時工稱為“自由人”，別看這個稱呼聽起來不錯，但他們的生活比那些“出向”、“轉籍”的員工更低，不僅沒有正式工作，也沒有保險。經過十幾年的發(fā)展，如今第一代“自由人”已經快40歲了。同樣受過良好教育，經驗豐富，卻不能找到一份穩(wěn)定的工作，生活更是毫無著落，自由人的大量存在，讓日本社會出現(xiàn)了很大的落差。他們的不穩(wěn)定，從另一個方面給那些大企業(yè)里的正式員工形成了壓力，使正式員工不得不拼命工作。可以說，日本企業(yè)的超穩(wěn)定狀態(tài)從一定程度上也要歸功于“出向”、“轉籍”、“自由人”制度的存在。
管理者全都出自名牌高校
北原教授對畢業(yè)生反復說的一句話，就是“同學會不是后門會，自立自強才能找到合適的工作”。但實際上，由于日本大企業(yè)重要崗位上的人基本上就出自幾所大學的幾個專業(yè)，畢業(yè)生找工作時往往都會向同門學長求助。
西村曾在三菱材料公司當過人事部部長，他告訴記者，他的桌子上有一本全公司職員的名錄。“盡管我們的員工來自日本各大院校，但董事們都是從東京大學、京都大學等國立大學畢業(yè)的。慶應、早稻田等著名私立大學的畢業(yè)生也比較多。”記者在采訪中也發(fā)現(xiàn)，在東京證券交易所上市的大企業(yè)老總中，東大、京都大、慶應、早稻田的畢業(yè)生占到了絕大多數(shù)，其中又以東大法律系、經濟系，慶應經濟系，早稻田政經系的畢業(yè)生為最多。
西村對記者說：“日本企業(yè)的科長、部長（處長）是企業(yè)花二三十年時間從內部培養(yǎng)出來的，公司董事則由董事會從部長中挑選。”由于這些人才大多畢業(yè)于同一所學校，他們收集信息的能力基本相當，和政府的關系遠近也大致一樣，因此日本企業(yè)的領導層也都是從內部選拔，很少到別的公司“挖角”。西村在三菱材料工作了30多年，他告訴記者，日本企業(yè)內部人事交流很多，但從三菱跳槽到三井或其他企業(yè)去任部門經理的事情，從來沒有聽說過。高層出自企業(yè)內部以后，企業(yè)的發(fā)展基本上不依賴“外來的和尚”，其本身的發(fā)展戰(zhàn)略很少改變，這也維持了日本企業(yè)的超穩(wěn)定狀態(tài)。
“同年會”中出人才
記者在采訪中發(fā)現(xiàn)，在日本企業(yè)人事管理中有非常明顯的兩個“軸”，一個是以同一年進入企業(yè)為標志的“同年會”，另一個則是“同學會”或“同鄉(xiāng)會”。
按照進入企業(yè)的年份，日本企業(yè)內部大都會按昭和某年、平成某年組成小團體。這些團體一般都非常穩(wěn)定，年長一些的員工會對歲數(shù)小一些的進行指導，到了升職的沖刺階段，升職者只有得到同年員工的支持才能成功。這種“同年會”組織越強，越出人才。可以說，同年團體就是一條條橫軸，支撐著企業(yè)共同體。而在豎軸上，則是日本企業(yè)內部的同學會、同鄉(xiāng)會。在這些團體中，年紀大的、先進入企業(yè)的人往往有較大的發(fā)言權，在遇到問題時可以上下溝通，解決起來比較方便。在遇到升遷或“出向”、“轉籍”等情況時，他們彼此也可以扶持幫襯。日本企業(yè)就是靠這種橫軸、豎軸來強化管理的。如果一個中年人跳槽到一個新的企業(yè)，想掌管某個部門卻又沒有同年會或同學會、同鄉(xiāng)會的支持，他很難獲得成功。這也是日本企業(yè)職員很少跳槽的一大原因。
絕不是置對方于死地的競爭
由于大企業(yè)的管理者大多來自相同的學校，基本在同一時期成為企業(yè)的領導，這讓企業(yè)的經營也出現(xiàn)了同質現(xiàn)象。一種經營方法被證明有效后，會馬上成為所有企業(yè)學習的對象；一種產品被市場接受后，又馬上會有眾多企業(yè)同時推出相同的產品。相對柔和的競爭方式，讓日本企業(yè)都獲得了利潤，也都生存了下來。索尼的一位高層對記者說：“我們的競爭也很慘烈，但絕不是置對方于死地的競爭。”
盡管這些年，日本的經營模式在世界上已經沒有太多的追捧者，但日本企業(yè)沒有放棄，它們以自己獨特的模式在世界各地默默推進著。人們看到，雖然日本企業(yè)的利潤率和歐美企業(yè)相比較低，經營方法也不新，但企業(yè)卻也未見出現(xiàn)大的失誤。在年年有進有出的世界500強企業(yè)中，日本企業(yè)的名字只見多未見少。這也是強調競爭的歐美企業(yè)所做不到的